成员规范：项目CEO需管理士气

士气

创始人需要注重团队士气。 不发工资，只管生活费，那么大家一定是因为相信未来的辉煌。 更重要的是：

• 创始人相信：只要大家听话、认真、负责，那么自己就能带领大家实现未来的辉煌。
• 大家相信：只要自己听话、认真、负责，并且跟创始人一起去批评不认真的成员，那么创始人就能带领自己实现未来的辉煌。

基于此，创始人不能做如下事情：

禁忌：对项目失去信心

• 80分：这个项目没有我想的那么好。当初我觉得好是因为XXX，现在发现XXXX。大家怎么看？未来是怎么规划？（大家各自书写改革方案文档）
• 60分：这个项目没有我想的那么好。不过我发现了一个更好的项目：XXX。（仅限初次转移项目）
• 30分：【禁忌】这个项目不好，我不想干了。
• 10分：【大忌】今天说这个项目不好、没信心，明天又说发现这个项目很好，后天又说不好，大后天又说好。

十分与三十分都是禁忌。 六十分，一辈子通常只有一两次机会。每次转移且在新项目成功、则获得一次额外机会。 八十分，需要较强的组织能力、表达能力、对新信息的接纳与处理能力（而不是全凭自己、把其他人都当做螺丝钉），能够照顾到每个提供方案的人的想法、给出一个大家认可的新方案（且可以给其他人增加任命，例如在A处采纳甲提供的建议，那么让甲来负责A处）。

禁忌：甩手掌柜

对于一个获客能力强的创始人：

• 80分：在项目堪堪能稳定运转时，发布指令：全员放假休息七天！（关键岗位最小化维系、轮班休息，每人休三天半+经济补偿）七天之后，爆发盈利！
• 60分：在项目堪堪能稳定运转时，声明解释：能看到现在的稳定，我很开心，感觉之前的努力有了回报。接下来我需要休息七天，期间大家可以低功耗工作。
• 30分：【禁忌】在项目堪堪能稳定运转时，进入半失联状态：不发布命令，不新增获客。（常见于：疲惫，满足，给自己放假。后果：军心迷茫）
• 10分：【大忌】在项目尚未能稳定运转时，进入半失联状态：不发布命令。（常见于：极度疲惫，休息。后果：军心涣散）

六十分和三十分的关键区别，在于他人能否预测你的行为。 要让自己是可被预测的。 在第一个禁忌【对项目失去信心】中，为什么十分的比三十分的更低？十分的明明信心更多一些啊！就是因为：十分的不可预测。没人喜欢跟不可预测的人共事。

逆禁忌：负面情绪未必降低士气

有的创始人看了上文之后，会自己总结出一个道理：负面消息会降低士气。然后他们不再表达任何负面消息，有问题都自己憋着。 这不好。这会导致创始人压力暴增。 没必要如此。 并非所有负面消息都会降低士气。

• 在禁忌【对项目失去信心】中，八十分的也是一个负面消息，但它非但不会降低士气，反而会增加团队凝聚力（因为大家都有贡献）。
• 当负面因素来自外界时（例如敌人），我方组织反击，那么公开负面消息也会增加团队凝聚力、让大家工作更加拼命。
• 当负面因素来自内部信息差异时（而非理念差异），公开负面因素会导致其他成员的愧疚与自责、改进，如果改进取得了创始人的正反馈（例如认可），那么也会让大家更有成就感与凝聚力。

评论

暮已归人：对于原文【要让自己是可被预测的】，这里提供另一视角的补充。 这并非一成不变的真理。有些时候要让自己是不可预测的。例如：

• 皇帝/大公司CEO：只允许大方向可预测，但细节是不可预测的，而且大方向的基础上也会出现少量不可预测的例外。如果太一帆风顺了，那么皇帝需要自己搞点幺蛾子来刻意强化不可预测性，因为完全可预测会意味着【厉害的下属可以架空你、暗中控制你，你还不自知】。
• 黑帮老大：只允许一些底层的东西可预测（例如仁义、赚钱），其他的一律不可预测（包括黑帮法律。黑帮的法律只在老大脑子里，永远不会写成书面文字，因为写出来就可预测了）。因为可预测的话人们就不会怕你，而黑帮的维系建立在对老大的恐惧之上。不可预测才意味着恐惧。（然后通过大量的金钱来压住恐惧）

不过，这三者本质都是一样：用不可预测性来增加恐惧。当你需要人们恐惧你时，你需要让自己不可预测。 对于创业公司，通常需要消除恐惧，因此创业公司CEO需要让自己可预测。（即，我不是在反驳本文，我只是提出一些扩展信息、强调本文的适用域仅限于创业公司）